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　　商会是什么？在很多人眼中，它是乡情的“联络站”，是同乡相聚、共话桑麻的地方；也有人认为它是企业家的“俱乐部”，是推杯换盏、拓展人脉的场所。

　　然而，作为一名从筹备发起阶段就参与商会建设的秘书长，在长期的商会工作实践中，我逐渐认识到另一种可能：商会不应是静态的“避风港”，而应是助推企业搏击风浪的“螺旋桨”；不应是松散的联谊会，而应是资源深度耦合的“生态系统”。

　　以下结合我从筹备发起至今的秘书长工作经历，从定位、模式、思维、文化、角色、展望六个维度，分享商会运营管理中的体会与思考。

　　回顾当年参与商会筹备发起的日子，一个根本问题始终萦绕心头：商会到底为什么而存在？最初的想法朴素而简单——让在异乡打拼的同乡有一个“家”，叙叙乡情，互相照应，抱团取暖。

　　然而，商会正式运转后，一个现实问题很快浮现：仅靠乡情无法维持商会的长久生命力。会员企业加入商会，不是为了听几句乡音、吃几顿家乡饭，而是希望在商会的平台上获得实实在在的帮助——融资渠道、政策信息、商业机会、权益维护。这一发现促使我重新思考商会的本质定位。

　　经过反复实践与反思，我逐步形成了一个共识：商会的核心价值不在于“联络”，而在于“赋能”；不在于“维持”，而在于“创造”。

　　“螺旋桨”的服务理念由此诞生。取这个意象，是因为螺旋桨是船舶和飞机的动力之源。商会的定位就应该是这样——成为助推企业发展的动力，而非被动等待服务的招待所。这一理念包含三个层面的转型：

　　从被动到主动。早期，我带着秘书处“等客上门”，会员有需求才来找我们。后来，我们主动走出去，定期走访企业，了解困难和需求，把服务送到门口。这一转变要求秘书处全员树立“行商”意识，变坐等为出击。

　　从联谊到赋能。早期活动以联络感情为主。后来，核心功能转向金融支持、资源整合、问题破局。每一次活动我都要问自己：会员获得了什么？

　　从维持到创造。早期目标是收会费、保运转。后来，目标是为企业创造价值，让会员从“被动交费”转向“主动续费”。

　　商会的生命力不在于规模大小，而在于服务力的强弱。一个拥有千家会员但服务空泛的商会，远不如一个只有百家会员却能切实解决问题的商会更有价值。

　　在筹备发起之初，我们就定下了一个原则：不做“挂牌子、搭台子、照相片子”的花架子商会。服务力的构建需要从三个层面发力：一是精准度，要找准会员最痛的点；二是响应速度，会员遇到问题要能“找得到人、说得上话、办得成事”；三是持续迭代，服务要根据会员需求的变化不断优化升级。

　　早期商会往往采取“单点服务”模式，今天做一次融资对接，明天办一场政策宣讲，服务之间缺乏关联，难以形成合力。随着实践深入，我逐步认识到：商会不应只是一个服务提供者，而应是一个生态构建者。

　　“大商会”格局的核心逻辑是：商会不是一座孤岛，而是一个枢纽；不是一棵大树，而是一片森林。其建设包含三个层面：战略布局：占据高地。作为省级商会，必须占据信息、政策、资源的高地。在我推动下，商会总部从县域迁至省会城市。这一决策在当时并非没有争议，但我坚信这是商会发展的必经之路。

　　事实证明，这不是简单的地理位移，而是战略能级的跃升。迁址后，商会实现了三个转变：从地方性组织升级为区域枢纽，从单一地域辐射扩展为全域资源整合，从低层级对话提升为与政府、金融机构、大型企业的平等对话。

　　总部布局解决的是“高度”问题，但服务网络还要解决“深度”问题。作为秘书长，我推动在地市设立分会、在县域布局联络点，形成“省—市—县”三级联动的组织架构。

　　这一架构的价值在实践中不断显现：会员有问题，就近有机构，无需层层上报；无论是中心城市企业还是偏远县域企业，都能获得同等支持；政策信息由上而下、企业诉求由下而上，双向通畅。

　　商会的温度取决于它离会员有多近。组织架构不能只停留在文件上，要真正延伸到会员所在的地方。

　　随着商会规模扩大和会员需求升级，单一的服务模式已难以满足多样化的诉求。经过不断探索，我带领秘书处逐步构建起“金融+法律+政策+信息”的四维服务体系：

　　金融后盾。搭建银企对接平台、建立信用评价体系、发行联名卡、引入供应链金融，着力解决会员企业“融资难、融资贵”的问题。金融是企业的命脉，解决金融问题就是抓住了服务的关键。在2008年金融危机期间，我们成功为会员企业撬动紧急授信，让我深刻认识到金融服务的分量。

　　法治护航。设立会员权益维护中心，提供合同审核、风险预警、法律咨询等服务。许多中小企业缺乏法务能力，商会就是他们的“法务部”。我曾处理过多起会员企业的经济纠纷，深刻体会到法治服务的重要性。

　　政企桥梁。组织政策解读、项目对接、政企座谈，及时反馈营商环境问题，打通政策落地的“最后一公里”。企业看不懂政策、够不着政府，商会就是那个“翻译官”和“搭桥人”。

　　信息赋能。打造融媒体矩阵，发布行业报告、趋势研判，为会员企业决策提供信息支撑。在信息爆炸的时代，筛选和提炼有价值的信息本身就是一种服务。

　　服务要成体系、成产品。碎片化的服务难以持续，只有形成标准化、可复制的服务体系，才能实现规模化赋能。

　　作为秘书长，我参加过无数商会的活动，一个现象令我深思：不少商会的日常活动就是“开会、吃饭、合影”老三样，会员参与热情逐渐消退，活动效果大打折扣。

　　问题的根源在于：活动设计缺乏层次，价值传递过于单薄。很多商会组织活动只是为了“交差”——完成了年度计划、拍了照片发了新闻稿，就算完成任务。至于会员有没有收获、收获有多大，反而成了次要问题。这种是商会活力的慢性毒药。

　　《道德经》中的“一生二，二生三，三生万物”给予我重要启发。这一思维的核心是：从一个简单的起点出发，通过精心设计，层层递进，最终衍生出意想不到的丰富成果。

　　在我主导的活动策划中，我要求秘书处运用“基因植入法”，确保每一场活动都包含四个层次：第一层联谊交流、凝聚乡情，提供情感价值；第二层信息发布、政策传递，提供认知价值；第三层项目对接、资源匹配，提供交易价值；第四层跨界合作、生态衍生，提供裂变价值。

　　以一场行业沙龙为例：第一阶段，会员自我介绍、企业展示，建立初步认知；第二阶段，邀请专家解读最新行业政策，提供信息增量；第三阶段，设置“供需对接”环节，现场发布合作意向，促成实际交易；第四阶段，会后形成合作备忘录，推动组建专项工作组，衍生长期合作。

　　通过这样的层层递进，一次普通的沙龙，可能衍生出新的合作项目、新的投资实体、甚至新的产业链条。我多次见证这样的“化学反应”在活动中发生。

　　“拒绝无效聚会”——这是我给秘书处定的铁律。衡量一场活动成功与否的标准只有一个：会员是否有所收获，收获是否可感知。

　　活动策划要“心中有会员”，每一环节都要问：这对会员有什么用？不要为了活动而活动，要为了价值而活动。

　　一个商帮能否走得远，看其经济实力；但一个商帮能否走得受尊敬，看其文化底蕴。这是我在商会工作中最深切的体会。

　　徽商“贾而好儒”的传统不能丢。在追求经济效益的同时，必须重视文化建设。经济是“血肉”，文化是“灵魂”，二者缺一不可。只重经济不重文化的商会，或许能红火一时，但难以基业长青；只重文化不重经济的商会，则如同空中楼阁，缺乏持续发展的物质基础。

　　第一，创办会刊，建立融媒体矩阵。这不是为了宣传个人，而是为了给商帮精神“立传”。我亲自参与会刊的创刊工作，从栏目设置到稿件审核，都倾注了大量心血。通过持续的优质内容输出，构建商会的文化辨识度和品牌影响力。定期出版会刊，记录商会大事、会员风采、行业动态；打造融媒体矩阵，实现“一次采集、多元分发”；建立通讯员队伍，挖掘一线故事，传播正能量。

　　第二，撰写商帮赋、商帮训，构思设计会徽并撰写会徽释义。这些看似“务虚”的工作，实际上是在凝聚共识、塑造认同、传承精神。我亲自执笔撰写了商帮赋和商帮训，独立构思设计了会徽的整体方案，并撰写了详细的会徽释义，阐释其中的文化内涵与精神追求。一个没有文化的企业是山寨，一个没有文化的商帮是沙堡。沙堡看似壮观，潮水一来便荡然无存。唯有文化，能让商帮在时代的潮起潮落中屹立不倒。

　　第三，推动成立党组织。在商会成立之初，我就积极推动党组织的建立。这不是，而是基于朴素的认知：企业家既要算好“经济账”，也要算好“政治账”和“社会账”。党建引领的核心价值，在于引导企业家把握正确方向，厚植家国情怀，增强社会责任意识，在法律和政策框架内合规经营、健康发展。

　　回顾商会从筹备发起至今的发展历程，可以划分为三个阶段：输血期，依赖会费、外部支持，核心任务是活下去、站稳脚；造血期，自我创收、资源循环，核心任务是强起来、可持续；铸魂期，文化引领、精神传承，核心任务是受尊敬、能致远。

　　当前，许多商会正处在从造血期向铸魂期跨越的关键时期。铸魂不是一蹴而就的，需要久久为功、持续投入。

　　文化不是奢侈品，而是必需品。越是发展到一定阶段，文化的重要性越突出。文化建设要趁早，不能等到出问题了才想起来。

　　秘书长的角色定位。商会秘书长是一个特殊的岗位——说它是“官”，却没有任何行政权力；说它是“员”，却要统筹全局、协调各方。这一矛盾是许多商会秘书长面临的现实困境。

　　作为从筹备发起一路走来的秘书长，我的答案是：从“当官”转向“做事”。在商会，权力是最没用的东西，公信力和服务力才是立身之本。

　　我常戏称自己是商会的“管家婆”。这个称呼虽然不够“高大上”，但却准确概括了秘书长的工作状态。核心能力不是“管人”，而是“理事”和“服务”。

　　事无巨细，从接待会员到撰写文稿，从年会统筹到日常维权，从筹备发起时的各种手续到商会步入正轨后的日常运营，我都要亲力亲为、心中有数。会员的诉求无论大小，我都要认真对待、及时响应。加班加点、默默付出是常态，甘愿做“幕后英雄”。

　　秘书长要“眼里有活、心中有数、手上有招”。要耐得住繁琐、受得了委屈、扛得住压力。

　　我常说自己见证了商会从无到有的全过程，经历了多任会长的更迭。这对我来说，不是资本，而是警醒。

　　商会的接力棒需要一棒一棒传下去。秘书长的定位是“铺路石”，甘当人梯。把舞台让给会长，把聚光灯打在企业家身上，把荣誉归功于全体会员，自己则在幕后默默守护。

　　秉持的心态是：功成不必在我，商会的成就是集体的，不是个人的；甘为人梯，愿意为后来者铺路搭桥，而非占据位置不放；传承有序，培养接班人，确保商会事业薪火相传。

　　秘书长要“耐得住寂寞、守得住初心、看得淡名利”。只有具备这种心态，商会才能真正实现团结与永续传承。

　　政治素养。把握方向、守住底线，熟悉政策、合规经营。这是“方向盘”，方向错了，跑得再快也没用。

　　专业素养。懂经济、懂法律、懂管理，能为会员提供专业建议。这是“发动机”，没有专业能力，服务就是空话。

　　协调素养。能沟通、会平衡，在政府、企业、社会之间架桥。这是“润滑剂”，商会工作本质就是协调。

　　服务素养。有热心、有耐心，把会员的事当成自己的事。这是“底色”，没有服务意识，一切都无从谈起。

　　创新素养。敢突破、善学习，不断探索新模式、新方法。这是“加速器”，时代在变，商会也要变。

　　展望：商会的进化方向，新形势下的挑战，面向未来，商会将面临一系列新挑战：

　　经济转型压力。传统产业升级、新质生产力崛起，会员企业的需求正在发生深刻变化。昨天的服务模式未必适用于明天的企业需求。

　　数字化冲击。线上社群、垂直平台对传统商会形成竞争。如果商会不能提供超越线上平台的价值，会员“脱媒”将不可避免。

　　会员需求升级。从“要资源”到“要服务”“要成长”“要链接”，需求更加多元、更加个性化。

　　治理能力考验。规模扩大后，如何保持效率和凝聚力，如何避免“大企业病”，是每一个成长中的商会必须面对的问题。

　　服务产品化。将服务从“随机的、零散的”转化为“标准的、可复制的”产品，提高服务质量和效率。例如，把金融服务做成标准产品，任何会员来了都知道能获得什么、需要什么条件。

　　运营数字化。借助数字化工具，实现会员管理、活动组织、信息发布、资源对接的线上化、智能化。疫情倒逼了许多商会的数字化进程，这既是挑战也是机遇。

　　价值生态化。从单一的“服务提供者”进化为“生态构建者”，通过资源整合、跨界链接，为会员创造更大的价值空间。商会不应只是“服务商”，更应是“生态圈”。

　　变革不是选择题，而是必答题。商会要么主动进化，要么被动淘汰，没有第三条路。

　　商会运营管理，是一场需要持续修行的实践。作为一名从筹备发起走到今天的商会秘书长，我深刻体会到：它既需要“持道经管”的智慧——把握规律、创新方法、与时俱进；也需要“甘于奉献”的情怀——不计得失、服务为本、甘当人梯。

　　方向比速度更重要。再快的奔跑，方向错了也是徒劳。商会要始终锚定“服务会员、创造价值”这一根本方向。

　　实干比口号更有力。会员不会因为你的承诺而留下，只会因为你的行动而留下。把每一件小事做好，就是最大的口碑。

　　传承比业绩更长远。再辉煌的业绩，如果不能传承，也只是昙花一现。要把“接力棒”稳稳地交到下一代手中。

　　面向未来，随着新质生产力的崛起和经济结构的深度调整，商会将面临更多新挑战、新机遇。但只要始终坚持把商会做成链接政府的金纽带、服务企业的螺旋桨、寄托乡情的幸福家，商帮的大旗就一定能在时代的浪潮中猎猎飘扬。

　　叶文榜，1969年10月生于安徽无为，党员，大专学历，现居江西共青城。江西省安徽商会创会秘书长、商会缔造者之一，现任商会秘书长、党支部书记，政协共青城市委员，共青城市作家协会副主席。

　　早年从基层工人起步，2008年参与创建江西省安徽商会并连任秘书长至今。牵头成立多个徽商联盟，为会员企业撬动超百亿银行授信。在其推动下，商会先后荣获“全国四好商会”“全省四好商会”“全国先进徽商商会”“全省先进社会组织”“全省工商联系统先进商会”等称号，秘书处多次被评为“全国徽商商会先进秘书处”，成为赣皖两省屡获殊荣的异地安徽商会。

　　个人先后荣获“全国徽商商会功勋秘书长奖”“全国徽商商会优秀秘书长奖”“全国优秀商会秘书长卓越管理奖”等十余项荣誉，多次获评“全国徽商商会优秀秘书长”，并被评为“全省社会组织优秀工作者”“全省社会组织优秀员”“共青城市优秀员”。事迹入选《天下徽商丛书·秘书长专辑》《徽商大典》。

　　工作之余笔耕不辍，设计江西省安徽商会会徽并撰文深度释义，拟定《江西徽商商训》，创作《徽商赋》《江西徽商赋》《共青城赋》《叙伦堂》等诸多诗文及辞赋。同时投身家族文化建设，兼具商界实践者与文学创作者的跨界视野。